21 Jun Alberto de Rosa: “Sigo reivindicando el proyecto de externalización”

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Acta Sanitaria / Carmen Villodres

21/06/2014

 

 

Economista de formación y con una gran experiencia en la gestión de  hospitales públicos y privados, Alberto de Rosa se considera un gran defensor de la sanidad pública, a la que se refiere como “un gran tesoro”.

Consejero delegado de Ribera Salud desde 2007, ha estado al igual que su empresa en el punto de mira durante el controvertido y finalmente fallido proceso de externalización de la sanidad madrileña; concurso público al que concurrió y obtuvo dos hospitales. Se muestra tan partidario de los datos que pide la creación de un observatorio independiente dentro del SNS que evalúe cómo se está gestionando y qué resultados hay en salud. El para muchos artífice y máximo responsable del ‘modelo Alzira’ no rehuye ninguna pregunta; es más, se muestra deseoso de poder responder a cuento se ha dicho, cosa que hace a veces desde su propio blog.

 

Acta Sanitaria (AS).- ¿Cómo ve el panorama sanitario?

Alberto de Rosa (AdR).- A mí me gusta mucho la sociología y veo que vivimos un momento de cambio en la sociedad en el que los paradigmas antiguos ya no sirven. Y hay gente que no se da cuenta de que el paciente es distinto. Así que no hay que empecinarse en fórmulas y recetas de hace 30 años, que no sirven para nada. La sanidad necesita reposo, tranquilidad y planificación. No tener el horizonte de las elecciones cada cuatro años. Hay que hacer mucha pedagogía desde el sector, aportar ideas y debatirlas.

 

AS.- ¿Y qué opina de la subida del IVA sanitario, cuya realidad acaba de anunciar el Gobierno?

AdR.- La aplicación del IVA es preocupante ya que viene motivado por una sentencia que se tiene que aplicar. Es una mala noticia para el sector que va a sufrir un poco más. De todas formas el Gobierno debería encontrar fórmulas de compensación. Estoy en contra de subir la presión fiscal a los ciudadanos, que ya vienen realizando un gran esfuerzo. Opino que se le debería dar la vuelta a la situación y hacer la reforma del sector sanitario. Hay muchos nichos de mejora en los que se debería haber trabajado antes de meterse en copagos. Yo estoy en contra de los copagos, recortes o subida de la presión fiscal. Y desde luego no me parece lo más idóneo en estos momentos que se produzca una desgravación fiscal para los seguros de salud; es verdad que el seguro también ayuda a hacer sostenible la sanidad, porque parte de los ciudadanos en lugar de hacer gasto en la sanidad pública lo hace en la privada. Pero mi opinión es que la desgravación no es el momento ni la prioridad que tenemos en este país. Creo que es el momento de que gestores seamos los que propongamos estrategias y soluciones. Se trata de una responsabilidad que debemos asumir.

 

AS.- ¿Y qué soluciones propone?

AdR.- Hacen falta realizar varios tipos de reformas. Una es la reforma tecnológica; introducir en el sistema todas las herramientas tecnológicas, desde la historia clínica electrónica a la interoperabilidad entre todo el sector y las 17 CCAA, entre primaria y especializada; a intercomunicar el domicilio del paciente con el médico. Ofrecer una estrategia para futuro del paciente mayor e implicar al ciudadano quitando barreras de primaria-especializada. Se debe ir a una atención única entre hospitales, primaria y socio-sanitaria.

Hay que reconocer que existen desigualdades entre las comunidades autónomas en la e-salud. La Comunidad valenciana fue pionera unificando, en 2003, lo que era la atención primaria con la hospitalaria. Creo que fue una buena experiencia que nació del modelo concesional, el ¡modelo Alzira¡. Aquello supuso la unificación de la historia clínica de primaria con la del hospital y, a los tres años siguientes de hacer esta unificación, las urgencias en el hospital disminuyeron un 18 por ciento. Fuimos los únicos que logramos que disminuyeran las urgencias hospitalarias. Así que quedó probado que, integrando primaria con el hospital, trabajando con las residencias de la tercera edad, en el domicilio del paciente, conseguimos mejores resultados en salud y una mejora de la utilización de los recursos. Pero sobre todo hace falta acometer y culminar la gran asignatura pendiente que es la reforma de los recursos humanos; creo que el modelo burocrático actual está agotado y hay que permitir que el profesional gane más dinero vinculando parte de su retribución en resultados en salud.

Si tuviéramos que hacer una reflexión sobre lo que es la crisis, la pre-crisis y la postcrisis, creo que en la pre-crisis hubo en España una especie de inflación de nuevas infraestructuras. De hecho, el gasto sanitario de 2002 a 2009 aumentó un 83 por ciento, casi tres veces más que el PIB. Si hacemos un análisis del gasto de la crisis habrá que decir que la gente muchas veces no tiene en la cabeza que la contención del gasto ha estado fundamentalmente en farmacia, en salud pública y en las inversiones. Y ahora que estamos empezando la postcrisis, nos encontramos con un sistema sanitario que no ha hecho reformas, que posiblemente sale peor de lo que entró en la crisis y probablemente descapitalizado porque no se han realizado inversiones durante todo ese período. Por todo eso la colaboración público privada es buena ya que en esta etapa va a hacer falta recursos para hacer frente a todos los retos que tenemos en la sanidad.
Sumar recursos públicos y privados no es una cuestión de ideología; es una cuestión de inteligencia. Y hay que hacerlo para que el sistema sea sostenible a largo plazo.

 

AS.- ¿Cómo entiende la Gestión Clínica de la que tanto se habla estos días?

AdR.- Positiva. Llevo en el sector 25 años y la verdad es que, en la década de los 90, ya se hablaba de ella e, incluso, hubo modelos pioneros como el hospital Juan Canalejo (desde 2008, Complejo Hospitalario Universitario A Coruña) con el tema de Cardiología. Se han producido experiencias piloto. Creo que hay que implicar a los profesionales en la gestión del sistema. De hecho, nuestra propuesta era que los profesionales pudieran ser accionistas de estos hospitales que habíamos sacado en la concesión . Creo que  la gestión clínica, al igual que la externalización, la critica la gente que no quiere que nada cambie.

 

AS.- ¿Se refiere a los profesionales estatutarios?.

AdR.- Me parece una cuestión interesante, porque si con nosotros trabajan unos 6.000 profesionales, hay que decir que casi 2.000 son estatutarios. Soy una persona enormemente respetuosa con los estatutarios. De hecho, cuando se unificó la atención primaria con la hospitalaria absorbimos al personal estatutario que estaba en AP y con ellos hemos hecho muchas cosas. Hemos trabajado en modelos de integración asistencial, en la comunicación entre primaria y especializada, en las guías clínicas, los algoritmos de decisión para unificación de protocolos de primaria y especializada…nunca pregunto si un profesional es estatutario o laboral; simplemente pregunto si es buen médico o como quiere colaborar con nosotros. Abogo por las experiencias piloto, por las EBAs (Entidades de Base Asociativa), en Cataluña, que han sido una gran experiencia, lo nuestro; también las empresas públicas en Andalucía fueron modelos interesantes.

 

AS.- ¿Cómo habéis quedado con la externalización. Solicitastéis compensaciones como al parecer han hecho otras compañías concesionarias?

AdR.- El tema estaba muy claro desde que el juzgado suspendió el proceso cautelarmente en el mes de enero y fuera posteriormente ratificado. Fue entonces cuando el presidente Ignacio González tomó la decisión de abandonar el proyecto. Fue una decisión política. Y desde luego,  nosotros nos sentimos decepcionados porque era un proyecto ambicioso, de futuro, interesante para todo el mundo … Y cuando se planteó  solicitar los gastos incurridos, nosotros no nos metimos en esto para pleitear con nadie; ni con los sindicatos ni con los profesionales ni con los políticos ni con la Administración, con lo cual, como concesionarios que somos, decidimos no reivindicar ningún tema. Así que firmamos el acuerdo con la Comunidad madrileña.

Pero sí que me gustaría aprovechar esta entrevista para reivindicar ese proyecto, porque desde mi punto de vista era un proyecto que implicaba inversiones, que iba a mejorar las infraestructuras, a ampliar hospitales. Íbamos a crear infraestructuras de centros de especialidades en Rivas Vaciamadrid, que era una reivindicación histórica. O en el Infanta Leonor, donde íbamos a ampliar 100 camas, crear empleo, se iba a que los profesionales pudieran ser accionistas. Y ahora ¿qué?. Aunque a mí que no me gusta hablar de ganadores o perdedores, el perdedor claramente ha sido el ciudadano. Yo reivindico ese proyecto. En agosto pasado tuve oportunidad de hablar con los profesionales con los que íbamos a trabajar, tanto del Infanta Leonor (Vallecas) como del Hospital del Sureste (Arganda del Rey). Y vi que estaban ilusionados con el futuro. Tanto es así que, de los 198 a quienes propusimos un contrato de trabajo (indefinido y con una claras ventajas), lo firmaron 191. Con lo que me pregunto ¿a quién han representado todos estos movimientos sociales y políticos?. Yo no sé a quién; pero desde luego a la gente que yo conocí, no.

 

A.S.- Una vez finalizado el proyecto de externalización ¿ha notado que las respectivas consejerías del ramo se estén echando atrás en las concesiones habituales?

AdR.– Tengo la suerte de conocer el modelo concesional desde que abrió las puertas en 1999. Y es un modelo al que auguro un gran futuro. En Alzira, un sindicato llevó el modelo al Tribunal Supremo y lo perdió. He vivido en mis propias carnes toda la evolución del modelo. Si me llegan a decir que se iban a producir cinco concesiones más como la de Alzira en la Comunidad valenciana; tres más en marcha en Madrid porque ¡ojo!, que nadie lo cuenta, pero en la Comunidad de Madrid está implantado el modelo en Torrejón, Valdemoro, Móstoles y próximamente Collado Villalba. Desde luego, es un modelo que ha sido un éxito allá donde se ha instalado. Y eso es algo que hay que decir. Quizás algunos no hayan querido que siguieran adelante estas concesiones porque hubieran sido un éxito. Entiendo que ha sido una época dura en Madrid y que el consejero actual está haciendo una labor de apaciguamiento de los ánimos. Pero yo diría que de todo esto se puede aprender. En los 16 años que he vivido el modelo Alzira, nunca he visto una contestación; en Madrid sí que la hubo y habrá que ver el por qué y posiblemente mi visión es que hay que sumar a los profesionales en todos los proyectos de cambio.

 

AS.- El modelo Alzira despierta pasiones; para unos es lo mejor mientras que otros ven en el mismo un peligro…

AdR.- Creo que hay que empezar a hablar menos de opiniones y más de datos. Hay que hacer pedagogía y nosotros, posiblemente, tendremos que hacer autocrítica porque no se ha informado bien. Últimamente cito mucho la frase aquella de Julio Anguita que decía “programa, programa, programa” y yo reclamo “datos, datos, datos”. Y quiero decirlo muy claro:  este es un sector que no es transparente, pese a estar financiado por los impuestos de los ciudadanos y yo quiero que se pongan los datos del modelo tradicional encima de la mesa, del modelo Alzira, del concesional, de las empresas públicas, de los consorcios, de las fundaciones…Vamos a poner los datos. Hay que crear un observatorio independiente dentro del SNS que evalúe cómo estamos gestionando, qué resultados hay en salud. Que sea transparente. Es el mejor modo de evitar que, si uno comenta que es fantástico, el otro replique que no está bien. En el modelo Alzira exponemos nuestros datos como no podía ser de otra manera, puesto que estamos hablando de impuestos de los ciudadanos.

 

AS.- Está muy extendido que el Grupo fue rescatado en 2003 y que no levantó cabeza hasta 2009, año en que comenzó a tener rentabilidad con la unión de primaria y especializada

AdR.- Por eso es buena la pedagogía. Recuerdo la primera vez que salió el debate del rescate; cuestión a la que contestamos publicando un anuncio inmediatamente en dos medios de comunicación, en El País y en Cinco Días. Y ahí está.

 

AS.- Efectivamente, con fecha del 19 de diciembre de 2003, la UTE Ribera Salud (Adeslas, Bancaja, Caja de Ahorros del Mediterráneo, Dragados y Construcciones y Lubasa) explican en detalle “que la Generalitat Valenciana no ha tenido que realizar pago alguno por el concurso público que ya gestionó el Hospital de La Ribera”(Alzira)

AdR.– Pero me he dado cuenta que mucha gente cree que diciendo una mentira muchas veces la  convierten en realidad. Y unos pocos, los que quedamos de aquella época, estamos contando la realidad. Y la realidad es que el Gobierno valenciano quería que, de cara a las elecciones que se iban a producir en 2003, hacer dos cosas: una sacar una nueva concesión, la de Torrevieja, y dos que era avanzar en la unificación entre la atención primaria y la hospitalaria. Así que se nos planteó la rescisión del contrato de Alzira por mutuo acuerdo y volver a sacar un contrato en el que se unía la asistencia primaria y la hospitalaria.

El concesionario dijo que bien, que se tenía que valorar toda la amortización de la inversión que quedaba por hacer del contrato anterior, más el concepto del lucro cesante, porque se entendía que los primeros años son siempre los más complicados. Así que se pacta con la Administración y se saca un concurso con la condición de que la empresa que lo ganara tendría que pagar esa indemnización que se pactó; con lo que al Gobierno valenciano no le costó un euro. Todo lo que se ha dicho es simplemente una mentira. Y es algo que lo podemos demostrar claramente. Es verdad que se ha creado una leyenda urbana al respecto, puesto que la concesión, de haberse presentado otro grupo, la hubiera podido ganar…

 

AS.- Precisamente ese es uno de los reproches más repetidos: ¿cómo una empresa que hay que rescatar se la premia con la misma concesión?

AdR.– Pues por varios motivos: porque no se presentó nadie más. Y nosotros teníamos la voluntad de continuar con el proyecto y además sabíamos que, con la integración de la primaria, se podía hacer una sanidad de futuro. Y para mí y las otras empresas, el futuro está en los modelos de integración. De todas formas, si se quiere buscar tres pies al gato, pues se puede; pero, desde luego, es algo que se hizo legalmente y de forma trasparente. Así que cuando alguien nos ha dicho esto nunca rehusamos explicarlo; probablemente tendría que explicarlo tantas veces que no daría abasto. Y estoy dispuesto a explicarlo mil veces, porque considero en que en este tema he fracasado.

 

AS.- ¿Podría explicar de una forma sencilla qué significa el modelo de gestión PPP (Public Private Parnership) dentro del marco de colaboración público/privada?

AdR.- La colaboración público privada es algo que supuso una revolución y nace con el modelo Alzira. Pero a mí me gustaría decir varias cosas; primero que otros sectores muy cercanos al nuestro, como es el caso de las oficinas de farmacia, tienen una larga tradición en este tipo de colaboración y en el fondo es la gestión privada de un servicio público. España es un país con una larga tradición de colaboración entre la pública y la privada. En sanidad se hizo un modelo en el que la empresa privada ponía a disposición de la Administración una inversión en infraestructuras en un hospital que gestionaba durante 15 años en la comunidad valenciana o en 30 años en la comunidad de Madrid. Realmente es un modelo en el que la financiación es pública; nosotros solamente trabajamos para el Gobierno, la propiedad es pública,  el control es público, las directrices también son marcadas por la Administración, la planificación…Y básicamente consiste en que se encarga la gestión de un modo temporal a una empresa privada.

 

AS.- ¿Estamos hablando de capital riesgo…?

AdR.- Es verdad que el sistema sanitario ya en la última década ha sido un sector atractivo para los fondos de capital riesgo y hay compañías que en su accionariado tienen formas de capital riesgo y hay otras que no. En nuestro caso no es así. Pero existe un debate que consiste en poner en duda todo.

 

AS.- Lo digo porque hay otro debate fundamentado en que no es ético poner la sanidad en manos de capital riesgo…

AdR.- Cuando dicen que el modelo PPP pone en peligro la sanidad pública, yo siempre cito a los tres modelos PPP existentes en España: uno que es el de los conciertos tradicionales, por el que todas las administraciones y durante toda la vida ha trabajado con el sector privado y nunca hubo problemas. En segundo lugar, el modelo Muface, por el que 2 millones de ciudadanos todos los años deciden si reciben la asistencia sanitaria por la sanidad pública o a través de compañías de seguros. Este sí que es un modelo sustitutivo entre la sanidad pública y la privada y no colaborativo como es el caso de Alzira .Y se trata de un modelo que ha resistido gobiernos de UCD, del PSOE y del PP y nadie lo ha cuestionado. Es más, el 85 por ciento de los funcionarios deciden ir a la sanidad privada y los sindicatos y todo el mundo están muy contento con él. Y por último está el modelo Alzira, que es el modelo concesional que aporta capital a la creación de nuevas infraestructuras, con lo que ayudamos a hacer sostenible el modelo público al tiempo que aportamos gestión con lo que el coste resulta inferior. Creo que, objetivamente hablando, mientras se respeten los valores de la sanidad pública, que para mí es una cuestión fundamental, puesto que tenemos una gran sanidad pública con unos grandes valores- basados en la equidad, en la solidaridad y en la universalidad-, lo que está haciendo el sector privado es colaborar en mantener el sistema público a largo plazo. Aquí el que tiene que mandar y marcar las directrices es el Gobierno y el sector privado adaptarse.

 

AS.- Usted es partidario de la concentración de los grandes grupos sanitarios, incluso lo ve como una buena salida para sortear y salir de la crisis…

AdR.- Creo que en el sector se advierte, al igual que en el sector asegurador, que la tendencia a la concentración es grande puesto que las cuatro grandes compañías del sector tienen el 80 por ciento de cuota de mercado. Es verdad que el sector hospitalario digamos que está disperso y creo que la tendencia normal es ir a la concentración, algo que vamos a ver en los próximos años.

 

AS.- En su momento Alberto de Rosa se mostró partidario de fusionar el Grupo Ribera Salud con el entonces Capio (hoy IDC Salud, que ha anunciado su fusión con el Grupo Hospitalario Quirón) ¿Y por qué desinvertir en los hospitales de Torrejón y Manises que finalmente compraría Sanitas?

AdR.- Uno de nuestros accionistas, como es el caso de Bankia, estaba pasando por unos procesos complicados y tuvo que tomar decisiones en ese momento, aunque les tengo que felicitar porque, aunque fueron tiempos complicados, ahora les va bien. Creo que hace cuatro años nadie hubiera pensado que en el sector financiero iban a desaparecer el 50 por ciento de las cajas de ahorro por un proceso de fusión y de concentración, que se iban a producir grandes cambios con la intervención de distintas entidades. Y es verdad que nuestra sanidad tendría que aprender que las reformas se deben hacer a largo plazo.

 

AS.- Se apuntó como una contradicción que salieran de dos hospitales y que por otra parte concurrierais al concurso público madrileño en el que optabáis por el hospital Infanta Leonor (Vallecas) y el Hospital del Sureste (Arganda del Rey), como ya mencionó…

AdR.- Tiene una explicación muy fácil, pues en el momento en que se tomó la decisión era muy importante que el grupo tuviera una solidez financiera grande como ocurrió a finales de 2012. Y 2013 ha sido un año mucho más sólido para todo el grupo y los accionistas. Nosotros nos presentamos a los concursos puesto que somos una compañía especializada en todo lo que es colaboración público-privada. Creo que tenemos una trayectoria de gestión profesional totalmente acreditada y por eso decidimos participar.

 

AS.- Y en abril de este 2014, Centene Corporation compra a Bankia el 50% de Ribera Salud

AdR.- Se trata de una compañía sanitaria norteamericana que también trabaja en lo que es el sector público en EEUU. Creo que somos dos empresas con muchas similitudes.

 

AS.- Y ahora en Perú…¿ Implantáis el modelo allende los mares?.

AdR.– Creo que el futuro es salir fuera de España. Hay que aprovechar la Marca España. Hace unos años escribí unos artículos haciendo un llamamiento a compañías de distintos sectores a ponernos de acuerdo para ir juntos a proyectos fuera de nuestro país. Y curiosamente hay gente que se acuerda y pregunta por qué no fuimos junto con OHL (grupo internacional de construcción) o el Corte Inglés (Informática) al proyecto de Infanta Leonor o del Sureste. Y es que nosotros creemos que las grandes compañías españolas que tenemos que ver con la sanidad o porque son constructoras; otras porque hacen gestión de servicios o de sistemas informáticos, tenemos que ser capaces de aliarnos para ir fuera de España a ofrecer un producto que se llama Sanidad Marca España e ir allí donde se ofrezcan oportunidades. Nuestro mercado natural es América Latina pero hay que estar abiertos a todos los sitios. He tenido la suerte de poder viajar a sitios muy distintos y me he dado cuenta de que el modelo de colaboración público privada suscita mucho interés, por lo que creo que va a tener un largo recorrido. Y ojalá que en España fuésemos capaces de no demonizar a nadie y de considerar quela suma de valores del sistema público con la capacidad de gestión y flexibilidad que tiene el sector privado podemos tener un gran sistema sanitario público que sea sostenible en el tiempo .

 

AS.- Dos nuevos hospitales en Perú ¿Se podría interpretar como que estáis desinvirtiendo en España?.

AdR.- Nosotros invitamos a todas la administraciones a que en esta etapa post crisis piensen que el modelo de colaboración puede ayudar a salir de la descapitalización del sector, que denota un cierto agotamiento típico de lo que es un modelo burocrático.

 

AS.- ¿Le gustaría aclarar o puntualizar algo?

AdR.- Sí. Que desde el ‘modelo Alzira’ nos consideramos defensores de la sanidad pública y que apuesto por una sanidad pública de calidad, de excelencia, con grandes valores y, desde luego, abogo por un modelo de gestión diferente, porque estamos ante un nuevo ciudadano, unas nuevas demandas sociales, un nuevo paciente a los que hay que dar una nueva respuesta. El ciudadano quiere una buena sanidad, sin importarle quien la gestione. Me gustaría aprovechar para decirle a todas las personas que componen el sector que todos trabajamos para el ciudadano. Y nuestra experiencia de años viene avalada porque el 94 por ciento de los ciudadanos que acude a los hospitales no sabe el modelo de gestión del hospital que le está prestando el servicio. Hace poco la comunidad valenciana hizo una encuesta cuyo resultado fue que el 87 por ciento de los ciudadanos quiere una sanidad pública y de calidad y que no le importa quien la gestione. Es la hora de sumar no de confrontar, de hacer pedagogía, de proponer ideas y de avanzar. Tenemos un tesoro en nuestras manos que es un modelo de bienestar extraordinario, una responsabilidad enorme con el ciudadano que es velar por su salud y estar a la altura del ciudadano del siglo XXI y de los cambios que tenemos que abordar. Y si nos queremos parecer a Europa,  hay que mirar lo que se está haciendo en los países más avanzados. No nos podemos quedar atrás. Hay que ser valientes y , sobre todo, tener en cuenta que más vale avanzar lento aunque sumando a todos los que intentar correr.

RIBERA SALUD EN CIFRAS 
  • Ribera Salud es un grupo empresarial valenciano, líder en el sector de las concesiones
  •  4 hospitales participados en la Comunidad Valenciana: Alzira, Torrevieja, Denia y Vinalopó
  •  Más de 100 centros de salud
  • 20% de la población de la Comunidad Valenciana recibe atención sanitaria con este modelo
  • Participación en el Laboratorio Clínico Central de la Comunidad de Madrid que da servicio a 6 hospitales públicos y más de 1.200.000 ciudadanos con un modelo capitativo
  • Participación en Erescanner Salud, Resonancias Magnéticas en la Comunidad Valenciana
  • 1 central de compras- b2bsalud
  •  Participación en los 2 primeros hospitales con modelo PPP de América Latina inaugurados este año en Perú.
  •  6.000 profesionales trabajan en el modelo concesional de Ribera Salud en el que convive el personal laboral y el  estatutario de hospitales y centros de salud, con un 90% de contratos indefinidos

 



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