03 Mar Alberto de Rosa: “El 94% de la gente que acude a nuestros hospitales desconoce el modelo de gestión”

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ConSalud.es / Juan Blanco

03/03/2014

 

 

Alberto de Rosa es Licenciado en Económicas y Empresariales por la Universidad de Valencia. Máster en Administración y Dirección de Empresas (MBA) por ESADE y Máster en Alta Gestión Sanitaria, y desde 2007 lleva las riendas de Ribera Salud, única empresa española que se dedica exclusivamente al modelo concesional sanitario desde hace 16 años. ConSalud ha tenido la oportunidad de conversar con él.

El Modelo Alzira, tanto a nivel nacional como internacional, ha adquirido un gran prestigio, ¿cuál es el secreto? 

Tendría que resaltar que es un modelo que no cuestiona el sistema público. No solamente respeta los valores del sistema público, sino que creemos que está contribuyendo al mantenimiento de estos valores de universalidad, gratuidad, equidad… todos estos valores típicos del sistema sanitario público español los está manteniendo en el tiempo. Nosotros siempre defendemos que el modelo Alzira forma parte del sistema público de salud porque la propiedad, la financiación y el control es público, tan solo la gestión es privada. Para nosotros es muy importante pasar inadvertidos dentro del sistema y destacar únicamente en cuanto a resultados de calidad.

Tanto en Valencia como en Madrid, que son las regiones donde está funcionando, lo hace como cualquier otro hospital público, con los mismos criterios, los mismos valores dentro de la planificación de la Administración Pública. Lo único es que, dentro del sistema público, lo que está introduciendo es una estrategia de gestión mucho más flexibles, mucho más cercana y más rápida, uniendo los valores del sistema público con la flexibilidad de la iniciativa privada. Este es uno de los pilares básicos del Modelo Alzira, que empezó con el Hospital de la Ribera.

¿Qué le diferencia de otros modelos de colaboración? 

Los tres conceptos que siempre llaman la atención son, en primer lugar, el modelo PPP, que es un modelo de colaboración público privada. En segundo lugar, la financiación capitativa, que es una financiación que lo que hace es contribuir a financiar lo que es la salud, no la actividad, con lo cual, tienes que elaborar estrategias distintas. Por último, la integración asistencial, dónde lo fundamental es, por una parte, que mantiene los valores del sistema público, no lo cuestiona; introduce gestión flexible del sector privado y las tres palabras clave del modelo.

Empezó en Alzira, pero se está implantando en otros países ¿no es así? 

Sí, se ha implantado en otros países como Portugal que ya dispone de cuatro experiencias de hospitales, en Perú, en el próximo trimestre, se abrirán los dos primeros hospitales Modelo Alzira con integración primaria especializada, con un modelo de financiación capitativa. Se van a abrir los primeros hospitales en América Latina, por lo que es un modelo que está siendo estudiado por distintas universidades y organismos internacionales, por ejemplo, la Universidad de Harvard va a hacer un caso de éxito de lo que es el Modelo Alzira.

Lo importante es que nos fijamos en esos tres conceptos: uno, modelo de colaboración público privada, dos, modelo de financiación capitativa, tres, modelo de integración asistencial. Eso es lo que, en mayor o menor medida, se está replicando en muchos países, como Noruega, México, Brasil, Alemania, Suecia o Inglaterra. Siempre digo que el Modelo Alzira no tenemos que pensar que es el modelo del Hospital de la Ribera, sino que es el modelo que recoge esas ideas.

Usted comenta una frase que dice todo, que al ciudadano no le importa quién gestione, sino cómo se gestiona, ¿cuál es el nivel de satisfacción del paciente en el Modelo Alzira? 

Desde que nació el Hospital Alzira, y en todos los demás hospitales, siempre hemos tenido mucho interés en saber la opinión del ciudadano porque hay veces que la gente discute sobre filosofías y sobre cosas, cuando realmente toda la sanidad, y todos los sanitarios y profesionales de la sanidad debemos de mentalizarnos que trabajamos para conseguir la mayor satisfacción del ciudadano. Esto es un servicio público y debemos de trabajar para ello.

Nosotros hemos tenido siempre el máximo interés en saber cuál es la opinión de los ciudadanos. Después de 16 años sacaría dos conclusiones. La primera es que el ciudadano está satisfecho con estos hospitales, el 91% está satisfecho y un 92% lo recomendaría para que sus familiares y amigos acudieran a ellos. La nota media de satisfacción es de un 8,6 y hay un dato que siempre resaltamos porque es el origen de la frase, y es que el 94% de la gente que acude a nuestros hospitales desconoce el modelo de gestión, con lo cual, para mí, lo importante de este modelo es que ha conseguido, allí donde se ha instalado, primero un éxito, que es el cariño de la población, y en segundo lugar, identificarse con los valores del sistema, por lo que al ciudadano no le preocupa quién gestiona, sino como se gestiona.

¿Qué diferencias hay entre un modelo de gestión público privada y un modelo privado 100%?

Yo he tenido la suerte – llevo ya 24 años en el sector – de trabajar casi 10 años en el sector privado puro y duro, y 14 años en el modelo mixto. Yo he notado grandes diferencias. El objetivo de una clínica privada, y lo respeto profundamente, es la maximización de beneficios, con lo cual tiene una visión más de corto plazo, más de dar una muy buena atención pero pensando en lo que es el acto médico y, sin embargo, trabajar para la Administración Pública, dentro del sistema público, te hace tener una visión completamente distinta.

Para nosotros, el objetivo es conseguir la maximización de la relación con la Administración. Es una relación a largo plazo y nuestro objetivo es que esté satisfecha con la labor que realizamos. Luego, que el ciudadano esté contento también con la atención que recibe, y que el profesional, que es un activo fundamental dentro del sistema público, se sienta identificado, alineado e integrado dentro de este modelo.

Tengo entendido que, en una gestión público privada, uno no puede tener los beneficios que quiera, sino que están estipulados en un contrato, ¿no es así?

En la Comunidad Valencia es una buena enseñanza que recomendaría para evitar debates estériles. Por contrato, están limitados los beneficios de la concesionaria. En el caso en que se superen esos beneficios, es la Administración la que puede decidir que reviertan a la Administración o se disminuye la cápita o las inversiones dentro de un departamento público. Quedan las reglas de juego muy claras en relación a cuál es el papel del sector privado y cual el de la Administración. Quiero reiterar que el que manda en este modelo es la Administración Pública, es quién marca las directrices, la que controla y planifica. Lo único que hace la iniciativa privada es poder aplicar herramientas de gestión que son más fáciles aplicarlas dentro del sector privado que dentro de la Administración pública.

Tengo entendido que, en una gestión público privada, uno no puede tener los beneficios que quiera, sino que están estipulados en un contrato, ¿no es así? 

En la Comunidad Valencia es una buena enseñanza que recomendaría para evitar debates estériles. Por contrato, están limitados los beneficios de la concesionaria. En el caso en que se superen esos beneficios, es la Administración la que puede decidir que reviertan a la Administración o se disminuye la capital o las inversiones dentro de un departamento público. Quedan las reglas de juego muy claras en relación a cuál es el papel del sector privado y cual el de la Administración. Quiero reiterar que el que manda en este modelo es la Administración Pública, es quién marca las directrices, la que controla y planifica. Lo único que hace la iniciativa privada es poder aplicar herramientas de gestión que son más fáciles aplicarlas dentro del sector privado que dentro de la Administración pública.

¿La diferencia con un modelo de gestión publico puro es la gestión en sí? 

Totalmente, soy muy respetuoso por la gestión pública por muchos motivos pero, entre ellos, porque casi un 30% de nuestra plantilla en la Comunidad Valenciana son estatutarios, que eso también mucha gente lo desconoce. Nosotros, al asumir la Atención Primaria, asumimos mucho personal estatutario, que dentro de nuestras organizaciones, tienen puestos de responsabilidad, y no solo mandos intermedios. No se debe de enfrentar la gestión pública a la privada por un motivo, porque las reglas del juego son distintas en la gestión directa.

Soy de los que abogo porque debe de cambiar y de reformarse la gestión pública, eso sería un debate muy importante. Hay que profesionalizarla, desburocratizarla, permitir que los profesionales puedan tomar decisiones, que se impliquen en la gestión clínica. En la gestión privada, nuestra estrategia de gestión está basada en lo que llamamos el triángulo del éxito, que es una gestión de los recursos humanos, que es la gran asignatura pendiente del sistema público, en el que el profesional tenga una parte de su salario vinculada a incentivos que, a su vez, están vinculados a resultados en salud, en actividad, en demoras en calidad…

Nuestro sistema público necesita medirse, saber qué se hace, quién lo hace, cómo lo hace, con qué calidad, con qué coste. Debemos de medir, poder comparar y poder aplicar estrategias de mejora. La tercera pata es la gestión clínica, el paciente de hoy no es igual al paciente de hace 30 o 40 años y, desgraciadamente, el sistema público sigue trabajando igual que hace 40 o 50 años. Nosotros tenemos que ver que el paciente es crónico, pluripatológico, que hay que trabajar con la Primaria, con la red social, tenemos que ir a organizaciones más descentralizadas donde el profesional tenga más protagonismo. Con lo cual, la diferencia fundamental entre la gestión pública y la público-privada es la primera palabra, la palabra gestión. Los valores los defendemos todos, todos estamos a favor de una sanidad pública, lo que creemos es que hay que cambiar la gestión y, desde el punto de vista de la gestión privada, con las herramientas que tenemos y las reglas del juego es más fácil de aplicar.

¿Qué ha supuesto para Ribera Salud que el Gobierno de la Comunidad de Madrid retire de golpe este proyecto de privatización de la gestión? 

Hemos reflexionado profundamente sobre el tema. Lo primero es un malestar porque haya tardado siete meses la Justicia en, únicamente, unas medidas cautelares, porque no se ha entrado en el fondo de la cuestión, creo que eso no ayuda ni a la seguridad jurídica, ni a la inversión en España. No hemos dado un buen ejemplo y lo tengo que decir porque me ha llamado gente de fuera de España preguntándonos que había pasado en Madrid. En segundo lugar, creo que también es un disgusto el que, con este tipo de actuaciones, estamos retrasando el que España salga de la crisis. Estoy convencido de que hace falta introducir reformas en la gestión pública, igual que ha ocurrido en otros sectores, como el financiero, el del mercado laboral, el de las pensiones… creo que el momento es ahora. El que no se hagan, o se retrase la toma de decisiones, lo único que está haciendo es retrasar la salida de España de la crisis y seguro que nos acordaremos de ello dentro de algunos años.

Nuestro proyecto era de generación de empleo, mantener el que había y generar empleo nuevo. Desde luego, lo siento porque estos proyectos que generan empleo e ilusión en los profesionales me entristece que se detengan porque no es algo que sea positivo. En cuanto a Ribera Salud, desde luego, habíamos dedicado muchísimo tiempo y muchísima ilusión. Ilusión que creo que habíamos sabido trasladar a los profesionales. Los del Hospital Infanta Leonor y del Hospital del Sureste, de los 198 que tuvimos tiempo de entrevistar, 191 ya habían firmado nuestro precontrato, estaban ilusionados con el proyecto y con las condiciones de trabajo.

¿Ribera Salud en un futuro volvería a optar a llevar la gestión de hospitales de Madrid o esto lleva a decir nunca más? 

No, todo lo contrario. Nosotros manifestamos públicamente, que somos la única empresa en España que nos dedicamos en exclusiva a la colaboración público privada, no tenemos ningún otro interés, ni en el sector privado, ni en el aseguramiento de nada, nos dedicamos a lo público privado. Si algún día en Madrid, o en otra comunidad autónoma o en otro país, existen posibilidades de trabajar en el desarrollo del modelo de colaboración público privada, ahí estará Ribera Salud.

Hablemos de futuro, ¿cuáles son los planes de expansión de Ribera Salud, tanto a nivel nacional como internacional? 

La idea que tenemos es seguir mejorando en lo que es nuestro trabajo, en los proyectos en los que estamos. Hemos desarrollado un modelo de gestión multihospital porque creo que el futuro está en el trabajo en red, no debemos hacer que todos los hospitales hagan de todo, sino tenemos que desarrollar modelos de servicios compartidos y de trabajo en red. Es lo que yo creo que tanto en los hospitales, los centros de salud, como en la red social, hay que trabajar con ese concepto de trabajo en red. Por tanto, profundizar en los proyectos en los que estamos y, desde luego, si aparecen nuevas oportunidades en España, estar atentos, pero ya tenemos decidido el desarrollo internacional del proyecto de Ribera Salud, que va a empezar con la puesta en marcha este año de los dos primeros hospitales Modelo Alzira en Perú.

¿Nos puede adelantar algún otro proyecto dentro de Latinoamérica? 

No, yo creo que como siempre pasa, al conocer la historia del modelo concesional, muchas veces cuando alguien me pregunta sobre el desarrollo del modelo, yo digo que Alzira nació en 1999 y el siguiente hospital fue en el 2006. ¿Por qué? Porque las autoridades lo que quisieron es que funcionara, ver que era un modelo de éxito, que los ciudadanos y los profesionales estaban contentos, y que los resultados eran buenos. Creo que las reformas son a largo plazo, hay que ser humildes, vamos a hacer que estos hospitales funcionen, que funcionen bien y, desde luego, soy de los que piensan que, en el momento en que sea los hospitales funcionen, estoy convencido que tendrán un desarrollo muy grande en América Latina y en otros sitios.

¿Cómo ve el futuro de España en cuanto a los modelos de gestión público privado? ¿Cree que lo ocurrido en Madrid frenará que se desarrollen más modelos públicos privados en otros lugares de España o, al contrario, es un modelo que no hay quien lo pare y que la gestión está clara? 

Yo creo que lo que ha ocurrido en Madrid es más un problema de derecho administrativo que de modelo, hay que aprender, de todo hay que aprender, de los errores, de los éxitos, de los fracasos y hay que ser humildes. Pero yo estoy convencido de que el modelo de colaboración publico privada tiene un largo recorrido, no solamente en España sino, en general, en todo el mundo. Los problemas de la sanidad, no son un problema en España, es un problema global. Hemos tenido la suerte de tener contactos con Alemania, Estados Unidos, Inglaterra, Suecia, Noruega, Portugal, Canadá, México… Un sinfín de países en los que hemos visto que la problemática de la sostenibilidad del sistema sanitario a medio-largo plazo es muy parecida. Con lo cual, apuesto porque los modelos de colaboración público privada van a tener un gran desarrollo, sin lugar a dudas, estoy convencido plenamente. Lo que sí que es verdad es que habrá que aprender de todas las enseñanzas y, probablemente, hacer unos procesos en el futuro sumando a profesionales, buscando elementos de consenso y aprendiendo de los errores que se hayan podido cometer.

De dónde saca tiempo el Consejero Delegado de Ribera Salud para gestionar todos los hospitales y la parte internacional, y tener una actividad tan grande en su blog y redes sociales? 

La palabra clave es equipo. Tengo que decir que la suerte y el orgullo que tengo es haber participado en el desarrollo del modelo desde que abrió hasta hoy, y he podido ver cómo ha crecido, como se han integrado profesionales. Nosotros hemos desarrollado también, no solamente la captación de talento, sino el desarrollo de talento. Veo gente de 30 ó 40 años dentro de nuestra organización que están preparados para dar saltos a niveles de mayor responsabilidad y, desde luego, creo que dentro de ese desarrollo tan positivo y enorme del modelo, también hemos cometido un fallo que yo asumo, que es el fallo de no haber explicado, probablemente, bien las cosas.

Frente a la demagogia, hay que hacer pedagogía y, desde luego, hay que dar la cara, hay que ser transparentes. Últimamente, estoy diciendo aquella famosa frase de Julio Anguita: “Programa, programa, programa”. Yo estoy diciendo “datos, datos, datos”. Debemos de ser transparentes, debemos de poner los datos, el porqué nosotros tenemos 32 días de demora de listas de espera y el sistema público tiene 100. Tenemos que contribuir al debate en el sistema sanitario público. Por ganas, ilusión y por convencimiento de que estamos contribuyendo a mantener y sostener el sistema sanitario público a largo plazo, no van a quedar las ganas.

 

 



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