16 Ene Nuevas formas de innovar en la gestión sanitaria

El Economista / Joaquín Estévez – Presidente de la Sociedad Española de Directivos de la Salud

16/01/2014

 

 

Hemos de trabajar en la implementación de modelos que integren salud, atención sociosanitaria y prevención o promoción de la salud, desde una coordinación integral entre Atención Primaria y Atención Especializada.

 

En términos de salud, aunque lo más fácil y directo es hablar de innovación en tratamiento o en diagnóstico en torno a la calidad asistencial que debemos ofrecer a los ciudadanos, como eje de nuestro Sistema, existe otra innovación tan importante como éstas, cuyo fin, precisamente, es salvaguardar la calidad sanitaria, ubicando al ciudadano y a los pacientes, de verdad, en el centro del Sistema. Sólo innovando en gestión podemos reorganizar los recursos sanitarios, tanto en el ámbito nacional como en el de las comunidades autónomas, con el fin de poder ofrecer calidad asistencial desde todos los puntos de vista y atender a la necesidad de que el Sistema Sanitario sea sostenible.
Esto es algo necesario teniendo en cuenta el desfase entre ingresos y gasto sanitario de los últimos años. En este sentido, del año 2009 al año 2012, el presupuesto para la sanidad disminuyó en 9.000 millones de euros en España -de 75.000 millones a 66.000 millones de euros-, para encontrarnos, en la actualidad, con un presupuesto en torno a los 56.000 millones de euros. De hecho, según los datos publicados por el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, en los últimos años, los desfases entre ingresos y gasto sanitario han sido del 25,5 por ciento de media, lo que supone unos 15.000 millones de euros anuales.
Los motivos del aumento del gasto sanitario giran en torno, sobre todo, al envejecimiento elevado de la población, al aumento de determinadas patologías crónicas, al encarecimiento de la atención sanitaria debido a las innovaciones terapéuticas y diagnósticas, con un escaso desarrollo de la prevención y promoción de la salud, junto con una ineficiencia de la atención a la cronicidad y la dependencia. Asimismo, destaca el crecimiento exponencial en los últimos años de los gastos en infraestructuras sanitarias sin la exigible planificación global ni evaluación previa de su necesidad, así como el aumento de la cartera de servicios sanitarios autonómicos sin el consenso previo en el Consejo Interterritorial de Salud.

Ante esta situación, hemos de trabajar hacia la implementación de modelos que integren salud, atención sociosanitaria y prevención o promoción de la salud, desde una coordinación integral entre Atención Primaria y Atención Especializada. Un ejemplo de ello son las Unidades de Gestión Clínica, una forma de integración de los servicios asistenciales aumentando su calidad y mejorando la coordinación entre ambas atenciones, para centrarse en las necesidades del paciente; esta integración debe dar un giro radical hacia la cronicidad para ser eficaz y eficiente. A este respecto, no podemos olvidar que alrededor del 75 por ciento del gasto sanitario se genera por enfermedades crónicas, ocho de cada 10 consultas de Atención Primaria se realiza por problemas derivados de las enfermedades crónicas y entre el 65 y el 80 por ciento de las urgencias hospitalarias se debe a problemas de salud relacionados con la cronicidad. Asimismo, España es uno de los países con una de las esperanzas de vida más elevadas del mundo y, sin embargo, los años de vida libres de enfermedad en mayores de 65 años y el porcentaje de mayores con dependencia son peores que en la media de países de la OCDE.

Debemos abandonar progresivamente el hospitalocentrismo, de forma que los procesos asistenciales se enmarquen en la atención que el paciente tiene más cerca, es decir, en la Atención Primaria y Ambulatoria, reorientando éstas hacia un modelo que mejore la accesibilidad y el rendimiento, al tiempo que refuerce su integración en el sistema. Y es que el sistema actual es muy sanitarista, poco salubrista y poco integrado con el espacio socio-sanitario, aderezado, además, con una gestión rígida, burocrática, obsoleta y poco empresarizada.
Frente a esto, los centros hospitalarios deben ser más eficientes y transparentes, para lo que deben adoptar una filosofía empresarial en su funcionamiento, en la forma de gestionar los procesos asistenciales con la entera implicación de los profesionales sanitarios, quienes tienen el conocimiento, fundamental y necesario, desde el punto de vista clínico, e independientemente de si la gestión es pública o privada. Este planteamiento pasa, asimismo, porque exista una política de Recursos Humanos más flexible, con un régimen retributivo diferente en el que se compense el rendimiento y la eficiencia.
La gestión de la clínica no es una panacea ni un programa sino un proyecto institucional con el objetivo de procurar una asistencia efectiva, eficiente y de alta calidad para conseguir resultados positivos en salud, tanto desde la perspectiva individual del paciente como de la sociedad, así como una mayor equidad y accesibilidad a los servicios de salud. Desde el punto de vista organizativo, se trata de consolidar la desconcentración de funciones, fortaleciendo la corresponsabilidad de los profesionales, pero también facilitándoles el trabajo diario, mejorando la gestión del conocimiento, aumentando su satisfacción por lo que se hace y motivando su interés por los asuntos de la organización.
La implementación de la gestión clínica gira, en cualquier caso, en torno a algunas claves fundamentadas en dos principios básicos: el paciente como centro de cualquier proceso y los profesionales sanitarios como principio activo primordial. Las claves son establecer un modelo participativo, voluntario, para el que se requiere trabajaren equipo, con una metodología propia, basada en una planificación bien establecida, y un marco estructural a través de las Unidades de Gestión Clínica construidas bajo el concepto de organización o modelo empresarial. Esto sólo se obtiene mediante la implicación y el compromiso con los clínicos, que deben tener una serie de competencias definidas en pro de la obtención de resultados. Estos resultados, por otra parte, deben ser transparentes y comparables, con el fin de que permitan evaluar, valorar y tomar decisiones.
En materia de recursos humanos, se requiere llevar a cabo modificaciones puntuales en los estatutos de personal para fomentar la meritocracia, la diferenciación profesional, el pago de retribuciones variables por consecución de objetivos y la puesta en marcha de procedimientos ágiles de contratación de profesionales y de provisión de jefaturas.
En toda esta forma de gestión, el papel del directivo de la salud es fundamental. Pero, para ello, este proceso requiere la profesionalización de la gestión, junto con la despolitización de las decisiones y de los puestos de decisión sanitaria. Por ello, la Sociedad Española de Directivos de la Salud (Sedisa) demandó en el pasado mes de junio ante los miembros de la Subcomisión de Sanidad del Congreso de los Diputados el apoyo a la profesionalización de la gestión a través de la creación de un Área de Capacitación Profesional en el desarrollo de la Ley de Ordenación de las profesiones Sanitarias. Sin duda, esto contribuiría a mejorar la estructura, organización y funcionamiento de nuestras instituciones y, por tanto, de los resultados económicos-asistenciales de la prestación de asistencia sanitaria.



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