01 Dic La encrucijada de la sanidad pública, ¿obligada gestión mixta?

Dintel / Pilar Gallo Ayala

01/12/2012

 

 

EL Gobierno español presentó los Presupuestos para 2013 y como era de esperar el control de gastos, las limitaciones y el ahorro son los pilares básicos que primarán en la gestión diaria de la Administración Pública en los próximos años.

La Sanidad vivirá una reforma del modelo de gestión de los hospitales con el fin de hacerlos más eficientes y sostenibles. Estas reformas vienen precedidas de un déficit sanitario que, en abril de este año, ya superaba los 16.000 millones de euros y el gasto rebasaba el 9,5% del PIB. Ante estos demoledores datos, la apuesta por la reorganización de la Sanidad Pública es clara, en busca de una nueva fórmula sanitaria que, manteniendo la calidad, la universalidad y la gratuidad del servicio, garantice la contención del gasto y la gestión óptima y profesionalizada de un sector tan crítico y vital como es la Sanidad.

Todo apunta a que el modelo de colaboración Público-Privado, ganará peso en el Sistema Sanitario Público, y muestra de ello, es que comunidades autónomas como Valencia o Madrid, donde este sistema ya está parcialmente implantado, siguen apostando por dicha fórmula.

De hecho, Madrid acaba de anunciar que seis Hospitales pasarán a ser gestionados mediante concesión administrativa, y que nuevas comunidades se sumarán a la puesta en marcha de este modelo.

Si este sistema se populariza y aplica a todo el Sistema Nacional de Salud, se conseguiría reducir el déficit sanitario en un 42% y se podría ahorrar hasta 13.000 millones de euros, según datos de la consultora Rüssel Bedford. No obstante, son muchos, los profesionales y expertos que muestran sus reticencias ante este cambio de modelo. Todo apunta a que la adaptación del modelo

En España, el primer y exitoso ejemplo de esta combinación de gestión mixta nació en 1999 con el conocido como “modelo Alzira”, que tomó su nombre de la localidad valenciana en la que se construyó el Hospital de La Ribera, pertenecíente al Grupo Ribera Salud, y el primer hospital gestionado bajo la modalidad de concesión administrativa. A este ejemplo, le siguieron con posterioridad otros dentro de la misma Comunidad Valenciana y en Madrid. Ribera Salud es hoy en día líder en el sector concesionario y el grupo se erige como partner de la Administración Pública llevando a gala el principio de vocación de servicio público.

Su modelo se basa en tres pilares fundamentales: una gestión clínica, cimentada en el control del coste y la calidad en la prestación, incidiendo especialmente en la planificación de la actividad; un uso intensivo de las TIC con una triple visión: la del ciudadano, los profesionales y los gestores, y una política de Recursos Humanos única basada en un modelo de gestión multjhospital.

El objetivo de este cambio de modelo debería ser claramente favorecer la eficiencia de la Sanidad sin merma de la prestación de un servicio público, preservando los derechos de los ciudadanos. En la búsqueda de ahorros, hay muchas iniciativas que se han centrado en la creación de centrales de compras y en la entrada de la gestión privada de centros de servicios compartidos como los de análisis de sangre, radiología, tratamiento de residuos, cocinas, limpieza, lavandería… Pero el verdadero elemento diferencial del modelo es la inclusión de la gestión asistencial que se basa en cuatro ejes fundamentales:

1. Propiedad pública de las infraestructuras.

2. Prestación del servicio sanitario bajo el modelo de gestión privada mediante concesión administrativa por tiempo limitado.

3. Financiación pública a través de un sistema capitativo establecido en base al número de habitantes atendidos.

4. Control público, es decir, la Administración ostenta el poder de vigilar, inspeccionar y el sancionar, para el caso de que la empresa concesionaria no cumpla con los criterios de calidad y coste, éstos les sean exigidos.

Expertos en gestión coinciden en señalar que la gestión del capital humano en empresas que lideran el sector concesional debe constituir un elemento diferenciador e innovador. Los centros hospitalarios deben ser capaces de atraer y retener el talento optimizando la gestión y compartiendo el conocimiento.

Para ello, deben disponer de las mejores herramientas al servicio de las personas para el buen desempeño de su trabajo. Además, con estas soluciones harán posible la medición de dicho desempeño gracias a la adopción de políticas incentivadoras que estimulen al profesional para alcanzar la excelencia, ya que. sin duda, el elemento objetivo que tiene la ciudadanía para valorar la calidad del servicio que se le presta, no es otro que la plena satisfacción con la atención médica que recibe.

Para ello, la dirección deberá garantizar a los profesionales la autonomia de su gestión, dotándoles de los medios y soportes adecuados para su desarrollo y crecimiento. Además, si logran hacerles partícipes del modelo de gestión instaurado y consiguen su máxima involucración, a cambio el profesional deberá garantizar atención personalizada y continuada, la co- responsabilidad en los resultados y su autorregulación.



Uso de cookies

Este sitio web utiliza cookies para que usted tenga la mejor experiencia de usuario. Si continúa navegando está dando su consentimiento para la aceptación de las mencionadas cookies y la aceptación de nuestra política de cookies, pinche el enlace para mayor información.plugin cookies

ACEPTAR
Aviso de cookies